В мире управления бизнесом и процессами много сложных методик. Но одна из самых эффективных родилась из простой идеи: лучшие ответы на вопросы можно найти не в кабинете руководителя, а прямо на месте, где происходит реальная работа. Это и есть гемба-менеджмент. В статье расскажем про принципы гемба, как их внедрить в компании.
Что такое гемба-менеджмент
Слово «гемба» с японского переводится как «реальное место» или «место, где происходит действие». Гемба-менеджмент — это японская философия и практика управления, при которой руководители регулярно выходят «в поле» — туда, где создается основная ценность для клиента. Например, цех, торговый зал, офис оператора.
Суть подхода. Вместо того чтобы принимать решения, глядя на отчеты и цифры в компьютере, менеджер идет туда, где работает команда, и видит все процессы своими глазами. Это позволяет находить и устранять настоящие, а не кажущиеся проблемы.
Пример. Вместо того чтобы обсуждать на совещании, почему упала производительность в цехе, руководитель спускается в сам цех, наблюдает за работой и видит, что рабочим приходится тратить 15 минут на поиск инструмента. Решение становится очевидным — организовать удобную систему хранения.
Кому подходит гемба-менеджмент
Этот подход универсален и принесет пользу в самых разных сферах:
- Производство: цеха, сборочные линии.
- Ритейл: торговые залы, склады.
- IT: офисы разработки, где можно наблюдать за рабочим процессом команд.
- Медицина: палаты, процедурные кабинеты.
- Сфера услуг: зоны обслуживания клиентов, колл-центры.
Но гемба-менеджмент может использовать любая компания, которая хочет уменьшить потери и улучшить свои процессы.
Преимущества и недостатки методики
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
| Реальное понимание процессов. Вы видите не цифры, а живую работу со всеми ее нюансами. | Требует времени. Регулярные выходы «в поле» отнимают у руководителей много времени. |
| Быстрое выявление проблем. Позволяет находить коренные причины сбоев, а не их симптомы. | Сопротивление сотрудников. Персонал может нервничать, чувствуя, что за ним «шпионят». |
| Эффективные решения. Решения, принятые на основе личных наблюдений, обычно более точны и практичны. | Риск формального подхода. Если визиты становятся простой «галочкой», они теряют смысл. |
| Повышение вовлеченности команды. Сотрудники видят, что руководство интересуется их работой и трудностями. | Сложность масштабирования. На крупных предприятиях физически сложно регулярно бывать во всех ключевых точках. |
| Снижение потерь. Устранение даже мелких неполадок ведет к значительной экономии времени и ресурсов. |
Принципы гемба-менеджмента
В основе гембы лежит система принципов, которые превращают ее из простого наблюдения в мощный инструмент.
- Иди и смотри (Go and See). Это главный принцип. Нельзя разобраться в ситуации, слушая чьи-то отчеты. Нужно самому пойти и посмотреть, что происходит.
- Задавай вопросы. Наблюдения недостаточно. Спрашивайте «Почему?» до тех пор, пока не найдете коренную причину проблемы. Часто для этого нужно задать этот вопрос 5 раз.
- Уважай людей. Гемба — это не поиск виноватых. Это совместный с командой поиск возможностей для улучшений. Руководитель должен уважать опыт и мнение сотрудников, которые работают «в поле» каждый день.
- Непрерывно улучшай (Кайдзен). Гемба — это не разовая акция. Это цикличный процесс: выявили проблему, нашли решение, внедрили, проверили результат и снова ищете, что можно улучшить.
- Ориентируйся на ценность для клиента. Любое улучшение должно в итоге приносить пользу клиенту: делать продукт качественнее, услугу — быстрее, сервис — удобнее.
Как внедрить гемба-менеджмент
Внедрение гембы — это последовательность шагов, которая превращается в непрерывный цикл.
Шаг 1. Проведите подготовку и объясните «зачем»
Цель этого шага: создать атмосферу доверия, а не контроля.
Что сделать:
- Проведите встречу с командой и честно объясните, зачем вы меняете подход. Скажите прямо: «Мы начинаем это не для того, чтобы искать виноватых или ужесточить контроль. Мы хотим вместе с вами найти трудности, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, и помочь вам работать эффективнее и легче».
- Особое внимание уделите линейным руководителям (мастерам, старшим сменам). Они не должны воспринимать это как угрозу своему авторитету. Объясните, что их опыт сейчас крайне важен.
Фразы-помощники: «Я здесь, чтобы учиться у вас», «Ваш опыт бесценен для улучшений», «Мы решаем проблему, а не ищем виноватого».
Шаг 2. Определите цели и задачи
Цель: сфокусировать наблюдение. Без четкой цели выход в гембу превратится в бесцельную прогулку.
Что сделать:
- Сформулируйте цель максимально конкретно и измеримо. Плохой пример: «Улучшить работу цеха». Хороший пример: «Снизить время переналадки станка Б с 30 до 20 минут» или «Увеличить процент выполнения плана отгрузки с 85% до 95%».
- Свяжите цель с бизнес-результатом, который поймут все: повышение качества, снижение затрат, увеличение скорости или улучшение безопасности.
Пример: «На этой неделе я буду наблюдать за процессом приемки товара. Наша цель — понять, почему он занимает в среднем 2 часа вместо плановых 1.5, и найти способы это исправить».
Шаг 3. Проведите наблюдение на месте
Цель: увидеть процесс своими глазами, без фильтров и интерпретаций.
Что сделать:
- Запланируйте время. Наблюдение не должно быть спонтанным и пятиминутным. Выделите минимум 30-60 минут.
- Не давайте указаний, не подсказывайте, не критикуйте. Просто смотрите.
- Фиксируйте факты. Записывайте все, что видите: маршруты перемещения сотрудников, какие инструменты они используют, где возникают паузы, лишние движения, как происходит обмен информацией. Используйте блокнот, телефон для заметок или простые схемы и стрелочками.
- Смотрите на процесс, а не на людей. Вы не оцениваете человека, вы анализируете систему, в которой он работает.
Шаг 4. Проанализируйте данные и найдите причину
Цель: отойти от симптомов и добраться до сути проблемы.
Используйте метод «5 почему». Он идеально подходит для гембы.
Проблема: клиенты жалуются на ошибки в заказах.
- Почему? — Оператор вводит неверный артикул в систему.
- Почему? — Артикулы на коробках напечатаны мелким шрифтом, их плохо видно.
- Почему? — Этикетки печатаются на старом принтере, который дает смазанную печать.
- Почему? — Принтер не меняли 5 лет, он давно устарел.
- Почему? — Нет заявки на его замену, потому что это «не срочно».
Коренная причина: устаревшее оборудование и отсутствие процедуры своевременной замены техники. Теперь ясно, что ругать оператора бесполезно — нужно менять принтер и систему контроля за оборудованием.
Шаг 5. Разработайте план улучшений вместе с командой
Цель: создать реалистичный и поддержанный командой план действий.
Что сделать:
- Соберите сотрудников и поделитесь своими наблюдениями. Спросите: «Я правильно понял ситуацию? Что вы думаете?».
- Предложите команде самим предложить решения. Спросите: «Как, по-вашему, можно решить эту проблему? Что нам нужно изменить?». Люди с большим энтузиазмом выполняют те идеи, которые предложили сами.
- Согласуйте план. Определите, что именно будет сделано, кто отвечает, какие ресурсы нужны и к какому сроку. План должен быть простым и быстрым в реализации.
Шаг 6. Оцените результаты и закрепите успех
Цель: убедиться, что изменения работают, и показать команде ценность их усилий.
Что сделать:
- Вернитесь к целям из Шага 2. Достигли ли вы показателя? Снизилось ли время? Увеличилось ли качество?
- Сравните «было» и «стало».
- Публично поблагодарите команду за вклад в улучшения. Это мотивирует на дальнейшую работу.
- Если результат не достигнут — это не провал, а новый цикл гембы. Проанализируйте, почему решение не сработало, и начните сначала.
Гемба-менеджмент — это образ мышления и управления. Чтобы он работал, он должен стать системой.
- Внедрите регулярность. Например, «вторник — день гембы» для всех руководителей.
- Начните с себя. Генеральный директор и топ-менеджеры должны подавать пример.
- Сделайте это рутиной. Внесите гемба-обходы в календари и планы работ. Только тогда это превратится из модного термина в мощный инструмент ежедневного совершенствования, который действительно меняет компанию к лучшему.
Модуль «Контроль качества» MANGO OFFICE предлагает единую систему управления коммуникациями: автоматическую оценку 100% диалогов в режиме реального времени, учетом обратной связи от клиентов в голосовых и текстовых каналах, а также ручным контролем выборочных диалогов и встроенными отчётами.
«Контроль качества» помогает:
- Объективно оценивать сервис — анализировать диалоги с клиентами, находить сильные и слабые стороны.
- Быстро устранять недостатки — выявлять частые проблемы, чтобы не только реагировать на негатив, но и предотвращать его.
- Повышать мотивацию сотрудников — использовать данные из оценок в системе KPI для работы с командой и снижения текучести.
- Определять запросы клиентов — понимать их потребности через анализ оценок и обратной связи.
- Развивать персонал и тестировать новое — назначать обучение на основе разборов и оценивать реакцию клиентов на новинки или акции.
Примеры гемба-менеджмента в действии
В производстве. Директор завода замечает, что оператор постоянно отходит от станка за деталями. После наблюдения и вопросов выясняется, что детали подвозят слишком большими партиями, и им не хватает места рядом со станком. Решение: перейти на более частые поставки меньшими партиями.
В клинике. Главный врач обходит палаты и видит, что медсестры тратят много времени на заполнение бумажных журналов. Решение: внедрить электронные планшеты для мгновенного внесения данных, что освободит время для ухода за пациентами.
В колл-центре. Руководитель заметил, что операторы тратят много времени на поиск информации в разных системах. Решение: создать единую базу знаний с быстрым поиском, чтобы сократить время обработки звонка.
В крупном магазине. Управляющий видит, что покупатели в кассовой зоне часто путаются и создают очередь. Решение: перекрасить разметку на полу и добавить более заметные указатели, чтобы упорядочить поток.
Главное: что значит гемба
Гемба-менеджмент — это практичная философия, которая заставляет руководителей принимать решения, основанные на фактах и личных наблюдениях, а не на догадках.
Его главная особенность — в фокусе на реальном месте создания ценности и уважении к сотрудникам, которые там работают. Это инвестиция в время руководителя, которая окупается качественными решениями, снижением потерь и созданием культуры постоянного улучшения в компании.
Краткий пересказ статьи от нейросети YandexGPT
